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ただし、アメリカの消費市場は日本に似てきた。
これまでのアメリカ消費社会は、個人の所得が減ると支出も減るという具合に相関関係がはっきりしていたから、値段の安さが日本よりはるかに強いインパクトを持っていた。
こうした市場環境で育ったのがWマートだ。
ところが、29年ぶりの最終赤字に陥った日本マクドナルドや低価格競争のあおりで、上場以来の最終赤字に転落し、ＣＥ0が辞任した米・マクドナルド本社を見ると、アメリカも日本と同じで安くすれば売れるわけではなくなってきている。
この辺りをどう日本で修正するのか、できるのかだ。
また、買収したパートナーが黒字であることは成功するための重要なファクターだが、西友の場合はドイツの買収企業が赤字だったことに似ている。
しかも、ドイツのメーカーが直接小売店に配送するのとは違うが、日本も独特の流通機構を持つことに変わりがなく、Ｗ社の基本とするメーカー直取引に反する。
しかし、その反面、西友は207店を持ちスケールは十分ある。
Ｗ社が半分活用するとしても100店舗だ。
これだけの店舗数が確保できれば、自前の物流センターを持つことでコストメリットを得ることは可能だ。
単独で店舗経営しているガルワールとは比較にならないほど、最初から規模による経済性とバイイングパワーを発揮することができる。
さて、日本の市場は次のような特徴が顕著だ。
アメリカでの生活経験がある人はご存じだと思うが、週末に小型自動車くらいはあるかと思われるようなカードに山積みに買い物をする大口少頻度購買が普通だ。
しかも、日本のように煮る、焼く、蒸す、揚げるなどさまざまな調理法がないアメリカの食生活は、日本人から見るといたって質素だ。
このため、野菜などは生鮮食料品というより冷凍や缶・ビン詰めで結構売っている。
これに比べ、日本は小口多頻度購買。
購買頻度が高い理由は、居住空間がアメリカに比べ狭く、1週間分の食料を確保できるだけの大型冷蔵庫は置けないこと。
また、生ものを好むために食品の鮮度へのこだわりが強く、まとめ買いの習慣があまりない。
これはアメリカ人が極東アジアと一括りにしている中国や韓国にはない日本だけの特徴だ。
こうした日本的な購買動向をつかんでいるとすると、Ｗ社の店舗はデイリーグッズを取り扱う店舗に落ち着くだろう。
デイリーグッズを扱う以上は、多頻度購買の習慣とアクセスの利便性を実現しなければ、既存の日本のＧＭＳに対抗できない。
つまり、サムズークラブではなく、しかも店舗が居住地と離れていない近隣立地のフォーマットになる。
想定されるのはネイバーのフォーマットだ。
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